中村 真一郎　株式会社グローカンパニー 代表取締役社長
日中企業の“橋渡し役”

世界経済の構造が変化するなか、日本市場は中国企業の「第二の成長拠点」として注目を集めている。日本の市場システムは透明性が高く、チャンスはあっても参入のハードルが高い。巨額の初期投資をしても、持続的な成長は難しい――そんな困難に直面し、多くの中国企業が日本市場への参入に苦戦している。

株式会社グローカンパニーの代表取締役社長の　中村真一郎氏は、37年の経験をもつ企業再生のプロフェッショナルである。これまでに18社の経営に携わり、売上高は100億円を超える。長年にわたって華人資本に協力し、中国企業の日本進出を支援してきた。中国企業が日本で直面する困難を最も理解する日本人経営者の一人である。中村氏へのインタビューを通じて、日本市場への進出を目指す中国企業に役立つヒントや戦略を探ってみたい。

百億円企業を失って得た
資本を動かす力

――　20歳で初めて起業されてから1年半で撤退。その後、ドライバーや営業職を経験し、26歳で再び起業。そして現在では、売上高100億円を超える企業グループを築かれました。まさに「華麗なる逆転劇」ともいえる歩みです。波乱万丈ともいえるその人生ドラマを、いまどのように感じておられますか。

中村　私は山梨県生まれで、父は有機農業を営み、農産品を三越百貨店に納めていました。当時の日本において、この分野の先駆者と言えるかもしれません。父からは「絶対に早稲田大学に入れ」と言われていました。私は県内有数の進学校である甲府南高校に通っていましたが、最初の受験は不合格で、東京で浪人生活を始めました。18歳以降はずっと東京です。

ただ、東京は誘惑も多く、2年浪人しましたが早稲田には合格できず、別の道を考え始めました。

車が好きだったので、友人と共に自動車のボディコーティングの会社を立ち上げました。中国のアモイや大連にも足を運び、コーティング技術を現地に持ち込んだこともあります。中国との縁はこの頃始まりました。しかし、最初の起業で、さまざまな問題に遭遇しました。資金をめぐってパートナーと対立し、株主間契約や撤退の仕組みがなかったため、最終的に会社を去り、負債を一人で背負うことになりました。借金を返すために、最もやりたくなかった物流ドライバーの仕事に就きました。

物流は常に需要の高い業界であり、実行力と営業力がものをいう世界です。私はドライバーから始め、営業に転じて1年ほどで上場物流企業に転職し、営業部門でトップの成績を上げ、メディアにも取り上げられました。その後、IBM系のITグループにヘッドハンティングされましたが、階級が多く、意思決定が遅い大企業は自分には合わないと感じました。そこで26歳で再び起業し、本格的に経営者としての道を歩み始めました。

その後、20数社を立ち上げ、バブル崩壊の余波、アジア通貨危機、リーマンショック、東日本大震災、コロナ禍を経験してきました。しかし、それよりも困難を感じたのが、利害の衝突、権力勾配、株主権の喪失といった資本の世界の複雑な現実と向き合うことでした。企業の売上が100億円規模にまで達したとき、いわゆる「資本の論理」に巻き込まれ、最終的に負債を抱えて会社を去ることになりました。私の起業に対する考え方を大きく変えた出来事でした。私の経営哲学は、このときに形づくられたものです。

その後、私はかつて自分が立ち上げた企業に戻り、企業再生の経験を活かし、事業基盤を再構築しました。それが現在の株式会社グローカンパニーです。弊社はここ5～6年で、再びグループを売上高100億円規模にまで成長させることができました。私は、企業が行き詰まる原因は業界の衰退ではなく、資本構成、経営管理、キャッシュフローに問題があるからだと考えています。構造を立て直せば、企業は必ず再生できるのです。

私は中国市場との協働も長く、中国企業のビジネスモデルを熟知しています。中国の企業間競争は激しく、企業の意思決定は速く、資源統合力に優れています。しかし、これらの強みも、現地の市場に合わない場合はリスクにも成り得ます。日本に進出し、プロジェクト自体に問題はなくても、手法が日本に合わず失敗するケースを多く見てきました。そこで私は、中国企業の成功率を高めたいと考え、専門的な見地から中国企業の日本における現地化、M＆A経営管理システムの構築をサポートするようになったのです。

成功神話はない
ビジネスは基礎固めから

――　これまで起業家として数々の成功を収めてこられた一方で、『悪いこと言わないから「起業」はやめておけ』という本を執筆されています。この本を通じて読者に最も伝えたかったことはどんなことでしょうか。

中村　私は起業そのものを否定しているわけではありません。準備不足のまま起業することを戒めたいのです。多くの人は起業家の成功神話に目を奪われ、現実に目を向けていません。統計によると、10年以上存続できる企業は5％未満、2～3年で倒産する企業は半数近くにのぼり、起業家の9割以上が失敗に終わっています。

多くの人は、リスク管理を考慮せず、財務構造に無理解で、キャッシュフローの意識がないまま起業しています。また、多くの企業は市場機会がないために潰れるのではなく、経営者自身の心が折れてしまうケースが多いようです。起業に対する“敬意の欠如”は、投資家や従業員、家族にまで影響を及ぼします。

耳の痛い話かもしれませんが、本気で起業を考えるなら、まずは本書に書いた基本スキル――キャッシュフロー、営業、人事、ガバナンスについて学んでいただきたいと思います。多くの起業家はこれらの基本スキルさえ持ち合わせていません。起業家は成功本ばかりを読んでいてはいけません。それらの多くはコンサル会社が書いたもので、著者自身は一度もリスクを負ったことがないのです。むしろ、失敗者の書いた本こそ多く読むべきです。どうやって窮地を脱したのか――ここにこそ、ビジネス本としての価値があります。今、多くのコンサルティング会社が、私の著書を教材として使ってくれています。

買収のためのM&Aではなく
企業を救うためのM&A

――　数か月に1社のペースで買収されているそうですが、買収先の選定で重視しているのはどのような点でしょうか。特に印象に残っている企業再生の事例があれば教えてください。

中村　多くの人は、私が企業を買収するのは資本増強のためだと考えているようですが、実際は違います。私は、価値があるのに倒産の憂き目にある会社を救うために買収しているのです。

私は企業を評価する際、次の5つのポイントを重視しています。1つ目は「人」。社長やチームにまだ戦う意志があるか、誠実さと信頼性があるかどうかです。2つ目は「顧客」。顧客が実在するのかどうかです。3つ目は「キャッシュフロー」。4つ目は「業種」。私自身が心得のある物流、人材派遣、自動車、建築工事などです。5つ目は「安全性」。投資を確実に回収できるかどうかです。

最も印象に残っているのは、年商約22億円の物流会社です。経営は順調に見えましたが、ある日突然、1億円のキャッシュフローが途絶え、倒産の危機に陥りました。私は、企業そのものには根本的な問題がないと判断し、即座に5000万円の緊急融資を実施。72時間以内に新たな資金調達ルートを構築し、7行の銀行を集めて合同会議を開きました。同時に財務と人事の管理を引き継ぎ、毎日社長と対話を重ねながら、自信を取り戻していったのです。1年後、その会社は見事に再生し、売上は25億円にまで回復。現在も安定した成長を続けています。私が取り組むのは、買収のためのM&Aではなく、企業を救うためのM&Aです。

18の危機的企業を
どう立て直すのか

――　現在、18社の経営に関わっておられますが、世界経済の不確実性が高まる中で、どのようにリスクを回避しているのでしょうか。

中村　企業の数が増えることは、管理の複雑化にはつながりません。大事なのは、個人の能力に頼ることなく、再生のためのビジネスモデルを構築することです。

買収後、私は基本的に経営者の交代はさせません。理由は簡単です。企業の本当の競争力は、資産や契約だけでなく、顧客との関係、判断力、現場の経験にあるからです。軽率に人を入れ替えれば、企業システムそのものが崩壊してしまいます。ですから私は強引な接収管理は行いません。あくまで裏方として経営を支援し、社名や体制を変えることなく、既存のチームをそのまま活かします。私が直接関与するのは、資本の投入と回収、資金調達と銀行との交渉、そしてM&Aと企業の再生です。

買収しても管理できない
問題はどこに

――　近年、中国企業や中国資本による日本進出が加速しています。しかし、買収後の経営がうまく機能しないケースも少なくありません。御社の経験から見て、中国企業が日本市場で直面している最大の課題は何でしょうか。また、日本で成功を収めるためには、どのような姿勢や取り組みが求められると思われますか。

中村　確かに、ここ5～7年ほどの間に中国資本の日本進出は明らかに加速しており、私が関わる案件も年々増えています。多くの中国企業は志も資金力もあり、行動が早いという強みがあります。ところが、日本市場に参入すると、うまくいかないケースが多いのです。最大の障害は、市場機会の不足ではなく、ビジネスモデルの違いと統合マネジメントの不適切さにあります。

多くの中国企業が、日本に進出するや主導権を握り、改革を進めようとしますが、結果、失敗しています。中国のような高速競争の文化に対し、日本企業のビジネスモデルは内部の安定と信頼関係を大事にします。合併買収後、接収管理を急げば、社員は防衛的になり、中核人材は去り、顧客も離れてしまいます。結果として、事業が立ち上がる前に崩れてしまうのです。

もう一つ大きな障害になっているのは、コミュニケーションの取り方の違いです。中国の経営者はストレートでハイペースです。それが彼らの効率性の源にもなっていますが、日本では「礼を欠いている」と受け取られがちです。グローバル経営においては、単に指示を日本語に翻訳するだけでは不十分です。どうすればその指示が日本の組織に実行可能な形で伝わるのかを理解する人間が必要なのです。そのため私は常に、まず主導権を握ろうとするのではなく、信頼の仕組みをつくる必要があり、日中双方のビジネスロジックを理解し、橋渡しのできる仲介人を置くべきだと助言しています。私はその役割を担っているわけです。

中国企業が日本で成長できる余地は、多くの人が想像する以上に大きいと感じています。現在の日本産業は、人手不足と構造転換という大きな課題に直面しています。中国企業には、物流や製造業の高度化、AIの応用、人材育成などの分野で力を発揮できる十分な可能性があります。重要なのは、日本の市場環境や企業文化を的確に理解し、適切な方法でアプローチすることです。

取材後記

中村社長へのインタビューを通じて、私たちは企業再生における実践的な哲学だけでなく、クロスボーダーM&Aの本質的な難しさを知ることができた。いまこそ、中国企業にとって日本市場進出の絶好のタイミングである。中国企業のスピード感とリソースが、日本企業の長期的な経営ビジョンや組織力と結びつけば、新たな可能性が必ず生まれるだろう。ただし、そのためには、信頼できる仲介者と、現場を熟知した確かな手法が求められると言えよう。